携程与去哪儿，曾经的“生死冤家”现在也要“在一起”了。这得看多少天的新闻联播才能把毁掉的“三观”重新建立起来。

从波云诡谲、一头雾水，到传言瓜熟蒂落，下面笔者就试着理顺一下这“一场事先张扬的意外”。

 

 

故事在城外　浓雾散不开：看背后的百度

携程与去哪儿的合并，从一开始就有资本之手在背后主导。尽管媒体上各种爆料、预测，但大家都有一个默契，不去触动背后资本的账本。笔者分析认为，从业务模式和公司目前状态来看，携程丝毫没有合并的急迫性。而去哪儿自从进入在线旅游行业，就面临携程这座“大山”，如果能够打败携程，对于管理层来说可能比市值达到多少更有成就感。现在还没有推倒自己面前的“大山”，却要成为“大山”的一部分，这从战略和情感上，都不应该是去哪儿的主动选择。

其实，这里面最为积极和着急是资本方百度。百度2011年以3亿美元控股去哪儿61.05%的股份，目前去哪儿市值33.5亿美元，百度占股54.8%，股票价值18.36亿美元，投资收益超过600%。

这里有一种可能是，百度和去哪儿管理层手里股份较多(约占75%)，目前处于锁定状态，而可流通的股份较少，这样比较容易维持股价。去哪儿2013年11月1日在纳斯达克上市，解禁期为180天，也就是说，到即将来临的2014年5月初，去哪儿很有可能面临大规模套现。

我们再把去哪儿与它的“美国老师”Kayak对比：去哪儿在技术水平上好像没有领先Kayak，而且Kayak盈利，去哪儿则一直亏损。除了中国概念，去哪儿如何说服资本市场维持自己的高估值。百度方面又如何维持住去哪儿股价来保护自己的利益，同时不被美国做空机构恶意操作?

继续把故事讲下去会是一个很好的选择。

笔者判断，最后可能有两个结局。

 

 

去哪儿上市前的股权架构(图片引自TechWeb)

结局一：合并成功，百度卖出去哪儿，成携程大股东。

若携程与去哪儿以1:2换股，最高兴的是百度。在去哪儿亏损的情况下，百度把去哪儿卖了一个好价钱，而自己手里的股份也变成了有携程背景的股份。这时候可以慢慢有节奏的套现，而不用担心去哪儿股份解禁对于股价的冲击。

从控制力上来看，百度也做了桩好生意。此前用3亿美元换来去哪儿的控股权，即3亿美元操控33亿美元。如果最后合并成功，两家公司市值之和过100亿，而且携程上市超过10年，股权相对分散，百度在合并后的公司中预计占股在15%-20%之间，是最大股东，也就是说，当初的3亿美元可以掌控100亿美元。

结局二：合并不成功，但悄悄套现，胜利大逃亡。

结局二的前提是百度为了高位套现而继续讲这个故事。资本市场的目光被话题吸引，而在谈判过程中，百度和去哪儿管理层则“打枪的不要，悄悄的套现”。一旦最后双方合并谈不拢，对目前的市场格局也没啥影响，这时候去哪儿的股价再跌下来，百度的选择就很多了。如果看好去哪儿的话可以用套现的资金在低位将股份买回来，继续保持控股的地位。也可以就此“挥一挥衣袖，不带走一片云彩”。

 

 

送你离开，千里之外：看谁去谁留

 

 

如果真的两家合并成功，作为企业的灵魂人物，谁来主导未来的企业运作，而谁又将被送到“千里之外”，这将是一个迫切需要解决的问题。从最近两家CEO用内部邮件的形式进行隔空喊话来看，争夺处于胶着的状态，谁都不愿意放弃。

从两个领导人的眼界、能力和风格来分析，都有良好的教育背景，也有创业者伟大梦想和企业家坚韧的精神，没有谁更合适一说。从企业体量来看，应该是携程主导，但携程的OTA基因如何整合互联网基因的去哪儿，现在来看值得思考。未来怎么样，现在还是雾里看花，可能最后揭晓时，充满戏剧性。

整合虽易，取舍不易，且行且珍惜吧。

焦虑年代　或许不该太遥远的相遇：看合并之后

说说大环境。2013年以来，百度和腾讯以及准备以千亿美元体量上市的阿里，三巨头都以“最后的盛宴”的心态，在进行“资本的圈地运动”。腾讯身段柔软，战略清晰，搜索给搜狗，电商给京东，视频给搜狐(几乎确定)，腾讯只要求占股，不要求控股。百度在团购方面收购糯米，移动入口的91助手，视频有爱奇艺和PPS，旅游方面有去哪儿。阿里也是不缺钱的主儿，收购高德地图，还有穷游网，金融方面风生水起，还有正在申请IPO的新浪微博等等。

而从在线旅游来看，携程和去哪儿更像是在资本焦虑的年代，一场本不该发生的相遇。

以现在形势合并，很可能出现一家吃掉一家，或者以一家的业务模式为主导的情况，这其间还要夹杂复杂的管理层人事斗争。这其实是最差的结果。

笔者有一个大胆的设想，如果携程与去哪儿像这样“合并成功”了，其实是市场是出现了一个消化不良的“纸老虎”，这时其它小伙伴们机会就来了。

历史上两强合并的失败案例也数不胜数，如美国在线与时代华纳，索尼与爱立信合作手机，诺基亚与西门子合作通信设备，还有TCL吞并汤姆逊，汽车领域有奔驰并购克莱斯勒。两强合并首先需要不是什么简单的市场份额相加，而是如何调和“企业文化”冲突而带来的内耗。

参照Priceline收购Kayak的先例，就没有着急进行整合，而是保持原样，让双方团队继续按照原有模式经营，只是把有希望的东西预先捡到自己的篮子里。而携程与去哪儿合并成功的关键，不在于谁吃掉谁，而是如何将两家企业进行“转基因”，从企业文化上进行整合升级，成为一家面向移动互联网时代的在线旅游企业。

最后做一个总结。携程和去哪儿如果各自沿着自己现在的道路前进，在中国这个足够大的旅游市场上，同时承载两家百亿美元的企业是完全可能的。等到双方经过市场充分检验，都拥有成熟的业务模式，也都成为面向移动互联网的在线旅游企业时，那个时候商讨合并或合作，可能会是一个完全不同的故事——而不是像今天这样一个被资本安排而形成的意外相遇。