经过整整一年的苦战和平稳模拟试运行，中国人民银行[微博]集中采购中心批量集中采购履约服务电子平台于今年向各分支行推广。在采购中心领导看来，这一串联人行[微博]系统2000多个分支行用户的平台，其带来的直接作用是推进人行系统批量集中采购履约落到实处，而其深远意义则是推动采购中心的工作从程序导向型向结果导向型转变，并实现人行系统采购管理一盘棋。
实时跟踪批量集采履约情况
采购中心综合处岳锦江是这一平台从构思到诞生的参与者之一。他告诉记者，平台的首要功能是跟踪人行系统2000多个分行支行用户对批量集中采购项目的履约过程，反馈履约情况。
据岳锦江介绍，采购中心采购组织处从接到会计司批量集中采购项目需求后，就着手推进组织采购事宜，采购评审处组织专家评标、定标后，项目便流转到了履约管理处。除了负责对外起草、签署采购合同，及对采购文件进行立卷归档和管理外，履约管理处须负责将所有已采项目信息录入平台，各省级分支机构用户接受采购结果并向辖区地市及县级分支机构分配计划配额。所有用户单位根据平台中的采购结果及详细信息，在规定的时间内与中标供应商指定的当地供应商签订合同。对履约管理处而言，签订合同、验收、售后服务等各项事宜均可以通过平台反映出来，实现了全流程跟踪全国所有分支行批量集采履约情况，可谓省时、省力又省心。
“人民银行[微博]的分支机构数量多、分布广。批量集中采购的合同标的物种类多、数量大，中标供应商数量多，履约时间集中、工作量大。因此在实际履约过程中，存在诸多需要协调解决的事情。”岳锦江告诉记者，原有的信息收集方式费时费力，已经远远不能满足批量集中采购履约效率及服务响应时效的要求，平台很好地解决了这些问题。采访中，记者了解到，采购中心服务的2000多家分支行的台式电脑、笔记本电脑、打印机等三个品目目前已经全口径实施批量集中采购。“但凡纳入批量集采的品目，不再实施协议供货。因此，人行的批量集采工作对前期的需求统计和后期的履约质量等要求都很高。”采购中心领导告诉记者。
真实反映批量集采履约满意度
而对于采购中心履约管理处工作人员卢潇而言，要面对的可不止2000多家用户单位，他还要处理所有用户和各地供应商反馈的意见。履约完成后，分支机构可对供应商的售后反馈处理进行评价，包括非常满意、满意、一般、比较不满意、非常不满意5个级别。各分支行和供应商还可填写售后服务评价。
这一功能听起来似乎和淘宝网[微博]的差不多，但是对于垂直管理的人行系统而言，意义不小。在人行系统，批量集采项目由总行采购中心实施采购，分支行没有独立的采购权，如果供应商供货不及时或售后服务出了问题，用户只能向上级机构反映。“区县的用户单位要报给省级用户单位，省级汇总后上报总行采购中心，采购中心再联系供应商总部，供应商总部再联系其各地分支机构，走完这一圈流程，问题才可能被解决。”内蒙古分支机构的工作人员告诉记者，如今通过平台反馈意见，采购中心随时可以查看大家的意见。岳锦江告诉记者：“这一功能正是从加强履约信息的反馈管理、提升供应商售后服务评价信息利用率和管理水平的初衷来设计的。”
维护采购市场良性运转
“采购中心不仅要服务好整个系统，而且要充当好用户和供应商之间的协调员。”作为采购中心信息化建设工作的主管处长，郝爱民认为批量集中采购履约服务电子平台的意义在于提升管理水平。“一方面对分支行用户形成约束，保证各分支行在法定时间内完成合同签订，保障供应商的权益;另一方面，通过用户随时向我们反馈售后服务问题，来对各地供应商形成约束。”郝爱民说。
卢潇告诉记者，分支行用户的权益确实需要维护：“整个过程中，用户是比较弱势的。在提交采购需求之后和履约之前，他们是不参与的。制定采购需求是人行主管部门在做，实施采购是采购中心在做，供货由供应商来做。他们只参与合同签订、付款和履约信息反馈。”一些分支行用户觉得自己就像家里的老奶奶，虽然是产品的实际用户，地位似乎很高，但是在管采分离的制度设计要求下，所有“说话算数”的环节都由专业机构“代劳”，而到了履约环节，却常常处于被动局面，因此对用户来讲，平台更像连接采购中心的桥梁。
另一方面，平台可以跟踪用户的履约进度，监督各分支行用户及时签订合同、付款，一定程度上保障了供应商的权益，维护了市场秩序。联想集团[微博]大客户经理周琳告诉记者，为了拿到人行的单子，响应项目的供应商都在“血拼”价格和服务，在这种情况下，用户单位及时履约、付款，对供应商而言意义重大。
“这种提高管理水平、约束采供双方行为、维护双方利益的局面，符合我们对履约平台功能的期待。”郝爱民说。
采购中心领导认为，通过实时处理争议和对履约结果的评价，可以倒推采购各方当事人行为的规范，这是提高行政效能的根本途径，也使人行采购中心的职能向后进行了延伸，实现从注重过程控制向结果评价转变。
